外卖平台到底为餐饮带来了什么？

个问题，算术题的问题：　　我们谈餐饮店内预示着互联网的经常出现，对于传统的餐饮一定是有很多成本上的增加。如果充满著商业结构跟成本结构，店内不存在的价值认同不会遭遇一些批评。店内作为跨界闯进来的互联网人来闯进到餐饮行业，从成本结构，协助商家降低成本。抛几个较为科普性的问题。

店内平台究竟需要协助现在的餐厅老板们，需要减少什么成本？能无法降低成本？　　餐厅的不存在实质上只不过是为了建构交易场景，交易场景的交易成本是十分十分高昂的。因为餐饮业的毛利，平均值能超过60%到70%，但这60%、70%都被中间的交易成本，无论是房租、人力给吃了。

你要去解决问题这个问题是必需要做到的事情。今天我们看见电商的发展，需要把零售行业整个的效率提升，把信息不平面解决问题，也给消费者建构了更佳的体验。今天我们看见餐厅也早晚回头这条路。

因为过去消费者有可能是在大街上，今天的消费者都是在手机里。　　用我们自己的了解是说道，店内并不是餐饮市场的分支，店内的出发点是用户的市场需求，因为用户指出应当用手机可以解决问题衣食住行的很多问题，所以因为他们的市场需求，我们才去找寻自己的商业模式里面能无法顺应这种市场需求、符合这种市场需求。今天如果把店内这件事情非要说成餐饮市场的一个分支，我实在有些不过于适合。

因为滴滴微信认同不是出租车市场的分支，是基于大家对于上下班、对于获取运力，更加必须运力两端信息不平面，用移动互联网的方法解决问题。做到店内的事情，更佳的应当从用户的角度抵达。我究竟是丢下排队，还是叫一次店内？哪一个产品的体验更佳，哪一个成本更加较低，哪一个效率更加较低，就应当车位这个市场的 解决方案。

　　未来世界上也有餐厅，只不过是什么样的客单价了，如果客单价200块钱以上，你一定是不吃环境、不吃感觉，但是如果是20、30块钱的东西，我就是要解决问题睡觉的问题。如果说店内需要解决问题什么样的成本结构的问题，店内是整个餐饮行业里面 一种方法，需要解决问题掉餐饮的中间交易成本，而且店内这件事情，一旦你做到了店内，你的店内的单数更加多，后面那一单，他的边际成本完全没了。

你就越做到多的店内，你后面的单就不会就越赚，店内完全是我们看上去，未来五年在中国餐饮市场里面的一个更大的趋势，但这个趋势还无法用全然餐饮的结构。因为一旦你做到了这个，你还有仓储的成本，还有流量成本，还有营销成本，甚至纸盒成本，但是我指出这件事情，确实需要获取更佳的客户体验，所以这是的趋势的力量。

　　第二个问题，成本所带给的影响　　店内的原生动力显然不是因为要改建餐厅的成本结构，还是因为年轻人的生活方式在发生变化，年长的一代完全都不吃饭，不管是在办公室还是在家里面，他们依然要解决问题用餐，所以这内生的动力，让这个动力显得更加强劲。回过头来，对于餐饮企业来看，我指出作为一个餐饮企业，要从几个方向来考虑到，这个东西对我的成本结构是不利还是有利。　　首先一个餐厅老板考虑到我要不要做到店内，或者店内对我是好还是怕，有两类餐厅。

一类是说道他原本完全不做到店内，还有一类餐厅原本本来做到店内，这两类餐厅考虑到我应当怎么做店内的时候，只不过考量是不过于一样的。你像到家，我们接入的餐厅主体是品牌类的连锁餐厅，有很多餐厅原本是糖食居多，基本不做到店内。

这种情况下，他接入像我们这样自己带上物流的店内平台的时候，就像刚才赫总谈的，他没增量的边际的新的成本，除了食材成本和平台的交易成本以外，只剩的完全是营业额，所以店内对于一个原本自己不做到店内的餐厅来讲，只不过是尤其好的增加利润，更加多产生边际效应的方式。我们接入西贝，原本自己不做到店内，现在利用后厨生产能力，需要做到快速增长的生产量。原本比如毛利有60%，扣减丢弃跟平台的交易成本，只剩的对餐厅来讲完全是净利。

我们看见很多合作餐厅，接入之后他们感觉都是必要对利润产生影响，他的增量的固定成本完全没。　　这种餐厅，我指出店内对他来讲是一个尤其好的事，老大他超越了房租容许，提升了生产量值。

但是另外一类餐厅，有可能本来他主要就是对外销售，本来就是个小馆，原本是自己就做到店内的，在这种情况下，他如果接入店内平台的时候，他有可能要考虑到，我的销售究竟是增量销售，还是替代型的销售。也就是说原本本来这个人就在我这儿卖，我现在合作了很多以后，增量究竟有多少？有多少偷走了我原本的用户，这两种考量不过于一样。

但是总的来说，店内做到得多，对任何一个餐饮企业固定资产的用于都是一种效率的提高，减少他的边际出产的成本，对于企业的利润都会有十分大的协助。　　第三个问题，送来单时长造成瓶颈提早　　原本餐厅本身的不存在是为了提升某种效率的，就像您刚才谈的打造出一个空间，打造出一个体验场景，综合运用了服务员，店内的店员，然后都在这个地方，一个地方不必跑出去就可以服务很多很多的上门顾客。又明确提出来，原本餐厅是为了提高效率才这样做到，但现在又变为了上门有很多外门人员来协助餐厅去送餐，而且送餐的时长，他估计了一下，大约已完成一单有可能在一个半小时，甚至两个小时，甚至更长的时间。这样的玖，就不会造成一个问题，在受限的饭时之内，店内不会会有一些瓶颈？不会会因为送来单时长过于宽造成一些瓶颈，有可能没堂食的消费效率高，你们是不是想要过这个问题？　　第四个问题，餐饮标准化的更大瓶颈　　 点就是产品的提供者是不是不愿在店内型的产品上面去做到投放，因为你一个餐厅里面，有可能菜单里面一两百个菜，甚至几十个菜，我有可能实在只有一款菜合适做到合作，你愿不愿意为这一款菜做到服务。

另外店内的仓储成本不会更加低，只有店内员赚，这个职业才能渐渐沦为平稳的劳动力的供给市场，所以在这两个基础之上，我们指出今天想要去做到店内，要不然你就是回头交易量，让很多餐厅瞬间获得很多单，餐饮店内里面 是流量。　　第二是做到仓储，第三是生产，如果你这个餐厅想要做到店内，你是不是店内生产能力？你的生产能力能无法拿出来，这是很关键的。

需要带给的变化，或许这个餐厅做到了店内，他就可以赚了，一旦你赚了，你就可以在食材上多花钱，可以获取更佳的产品出来。凡是做到米饭型的快餐，他们订购的米一斤都会多达3块钱，如果是3块钱的米，一定是三年以上的米。

3块钱不有可能卖到今年的新的米，为什么？因为你不赚，或者你利润很度日，或者你的利润没办法把我的成本刷一辈。今天我们勇于用6块钱、7块钱的米，别人就杀了。

相反循环应当是利用店内，提高效率，降低成本，用利润反哺消费者，让消费者有更佳的体验。反过来大部分餐饮行业，十年以前的现状都是大家大大的降成本、碰利润，结果碰着碰着产品品质也下去了，这种循环对整个市场、对用户都是损害，这是很差的。

　　第五个问题，在店内中每一个产品输入的模式，它的目的究竟什么？　　今天我们说道店内既然指出是一个十分高速发展的市场。比如现在我们每天光在北京一个城市送达的店内日均12000单，过去的模式意味著做到不下来。刚才孙总谈中央厨房，我们今天做到的中央厨房跟之前不过于一样，我们进了一个尤其大的店，六七百平米，这个店只用来做到店内。刚才孙总谈的我们要探讨某一些品类、某一些市场需求，但是这个市场充足大，你可以握的话，我们需要获取较为有确保的体验，因为产品标准化，送餐时间是可以被相同在一个时间段内，所以我们指出只有这样，才可以作出让用户期望值获得符合的服务。

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